Poser une vision produit et réconcilier marketing et UX design !

Pourquoi c’est important ?

“Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement …” Nicolas Boileau, 1674 - Il n’était pas question alors de vision produit ni de stratégie produit, et pourtant, nous n’avons rien inventé. Poser une vision produit claire et concise pour être aligné sur les cibles à qui le produit s’adresse et quelle en sera la valeur pour les utilisateurs, permet de lancer la phase de conception sur la bonne trajectoire et d’éviter que les fondamentaux du projet ne soient remis en cause en cours de conception. 

Chez USERADGENTS, pour cet exercice d’alignement des équipes autour d’un livrable simple et clair, nous aimons bien le format d’atelier autour de l’Elevator Pitch et des piliers fonctionnels ou expérientiels sur lesquels repose la promesse.

Nous aimons bien également faire se projeter les équipes autour d’un format de plaquette qui résume la promesse idéale du service et ses points forts et qui peut se tester facilement auprès des clients potentiels, (ex ici, pour un client dans le domaine de l’assurance) :

Cette étape semble être triviale, mais selon les contextes d’entreprise, elle ne coule pas toujours de source... 

Pourquoi ça peut être compliqué ?

La vision produit est le fruit d’une bonne compréhension de l’environnement dans lequel l’entreprise se situe et d’un travail collectif autour de cette connaissance. Quelles sont les tendances du marché, les éventuels signaux faibles ? Qui sont les utilisateurs actuels ou potentiels du produit, que cherchent-ils à faire ? dans quels contextes ? Quelles solutions alternatives utilisent-ils aujourd’hui ? Pourquoi ? Quelles sont les forces et faiblesses de ces solutions ? En regard de cela, quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise, l’avantage unique que peut avoir sa proposition de service

Ces questions relèvent tout autant d’une approche dévolue traditionnellement au marketing, que d’une approche UX, voire selon les contextes d’une approche Tech. 

Dans le cas de petites structures ou de start-up, l’équipe dirigeante en place concentre en général cette connaissance. L’enjeu est alors de faire s’exprimer cette vision et de la formaliser, ce que nous faisons en tout début de nos missions, via des interviews et un atelier dédié.

En revanche, dans les grandes structures, les expertises business, marketing, connaissance client, design, tech… sont généralement dans des départements différents, pas toujours habituées à collaborer. Elles ne travaillent pas nécessairement sur les mêmes temporalités. Certaines équipes se concentrent principalement sur des visions stratégiques à deux ans, là où d’autres ont pour horizon les prochains sprints et travaillent plus à l’échelle des features qu’à l’échelle du produit..

On observe ainsi quelquefois deux strates d'organisation qui communiquent peu, se nourrissent peu l’une l’autre. Les projets dits “stratégiques” ont du mal à atterrir. Les phases de cadrage peuvent durer des mois, produire de nombreuses synthèses, sans parvenir à converger sur une formulation claire et concise d’une vision produit. Et pour autant la conception produit doit être lancée…

Alors, comment on fait ?

Si l’entreprise est structurée avec une équipe produit, nous intervenons en support du PM en place. Sinon, pas de panique, l’équipe USERADGENTS fait office de Product Manager durant la mission ! Selon les sujets et les contextes, poser une vision produit peut prendre 2 semaines comme 2 mois.

Il s’agit avec l’équipe en place de dresser une vue 360° en capitalisant sur les éléments déjà collectés et en les complétant le cas échéant par des interviews, ateliers et recherches complémentaires. Cette vision 360* porte sur :  

La vision stratégique de l’entreprise

Nous cherchons à comprendre l'entreprise, sa mission, son marché, ses dirigeants, ses objectifs stratégiques et en quoi le produit à concevoir peut nourrir la stratégie globale : 

• nous faisons cela au travers d’interviews “business strategy”
• ou par ex au travers du ‘The Three-Hour Brand Sprint”, quand il s’agit également de lancer une nouvelle marque avec le produit. Nous l’avons fait récemment pour un acteur de la location de ski et nous avons découpé le format en 2 ateliers.

Le marché, les tendances

Avec l’aide de notre pôle Trendwatchers, nous identifions les tendances clés, les signaux faibles qui peuvent être structurants dans la réflexion. Nous l’avons fait entre autres pour Yves Rocher et différents acteurs bancaires.

Les cibles et leurs besoins & frictions

Grâce à une immersion dans les études existantes, quelques interviews utilisateurs (cadrés selon l’objectif business prioritaire) et un atelier dédié, nous identifions avec nos clients les cibles principales d’utilisateurs et leurs “vrais” besoins et attentes, actuels ou potentiels. Si l’objectif business est un objectif RSE, on peut aussi décliner cette démarche en considérant que l’utilisateur est la Terre !

Les enseignements peuvent se modéliser via la priorisation des besoins, attentes et frictions. Ils peuvent aussi se matérialiser au travers de user journeys, service blueprints, ou cartographies “Jobs To Be Done”. 

Sauf à des fins de communication interne, ces modélisations ne sont pas des livrables en soit, mais plutôt des moyens pour faciliter la convergence vers le livrable clé que constitue la vision produit. Il faut donc faire attention à ne pas y passer trop de temps en confondant moyen et livrable !

L’état des lieux

Nous dressons également un diagnostic sur la situation actuelle si un produit existe déjà et sur les solutions alternatives du marché :   

• via un macro-audit du produit et ce que nous apprennent les indicateurs clés associés 
• via un benchmark comparatif des solutions alternatives 
• mais aussi via l’analyse des technologies en place

La vision cible

Au prisme de ces différents éléments, nous animons des ateliers avec nos clients pour identifier les leviers de création de valeur, imaginer où on voudrait être dans un ou deux ans une fois que le produit est sorti, quel bouche à oreille aimerait-on qu’il génère. En quoi au travers de cette promesse, l’avantage unique, la singularité de l’entreprise se caractériseraient-t-ils ? Quelle valeur à créer pour l’utilisateur permettrait de contribuer significativement aux objectifs business ?

Cette projection dans la vision cible du produit ou du service se formalise au travers d’elevator pitch, de sketching, de simulation de fiche produit. Bref, de ce qui est le plus parlant, selon que l’on est en B2C ou en B2B et ce qui est le plus facilement testable auprès des utilisateurs pour valider la vision.

Une fois testée et validée, la vision produit peut alors être formalisée et communiquée en interne.

Elle peut s’incarner également par un ou deux écrans clés pour permettre de se projeter dans un produit qui n’existe pas encore et vers lequel on souhaite tendre. 

Associée à une projection technique et budgétaire, la vision produit permet de donner le GO au lancement d’un nouveau projet de création de services ou faire pivoter et refondre un service existant. Elle est alors le socle pour définir plus précisément les objectifs à assigner au produit et les indicateurs clés pour mesurer son succès et piloter sa performance. 

Elle servira de point de départ aux partis-pris design, à la narration du produit, la structuration de la navigation et à la conception des fonctionnalités principales. 

En conclusion

La vision produit donne du sens au projet, en l’inscrivant dans les objectifs business et en s’attachant aux vrais besoins des utilisateurs. Elle donne le cap, pour permettre d’orienter les choix stratégiques et opérationnels et organiser les moyens pour la mettre en œuvre. 

Cette démarche est également un excellent moyen de rendre tangible des objectifs RSE et donc de favoriser le lancement de nouveaux produits et services utiles, utilisables par le plus grand nombre et qui se concentrent sur l’essentiel. Une petite victoire !